MASKANA.Vol. 9, Ed. 2, 17-26, 20=
18
https://doi.org/1=
0.18537/mskn.09.02.03
© Author(s) 2018. This work is
distributed under the Creative Commons Attribution 4.0 License.
Art=
ículo
de Revisión Bibliográfica
La Estrategi=
a del
Océano Azul y su relación con el Negocio Inclusivo del reciclaje en la ciud=
ad
de Cuenca, Ecuador
Gabriela López. A1,2
=
Universidad
de Cuenca, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Cuenca, Ecuad=
or.
=
Autor
para correspondencia: gabriela.lopez30@ucuenca.ec
=
Fecha de
recepción: 31 de agosto de 2018 - Fecha de aceptación: 17 de noviembre de 2=
018
=
RESUMEN
El presente artículo aborda la evolución de dos teorí=
as
como la Estrategia del Océano Azul (EOA) que inicia en el 2005 y manifiesta=
que
el sector empresarial no debería enfocarse en la competencia destructiva, s=
ino
ampliar sus horizontes de mercado mediante la innovación; seguido del análi=
sis
de la Base de la Pirámide Económica (BDP) que nace en el 2002, brindando la
oportunidad de inclusión social a la población con menores ingresos, dando
inicio a la introducción del Negocio Inclusivo (NI) en el año 2005.
Actualmente, estas dos teorías se manejan en el ámbito empresarial, pero no
existe una articulación de las mismas, provocando que no se pueda identific=
ar
una similitud o diferencia, el artículo encontró varios elementos que permi=
ten
reconocer la relación entre la EOA y el NI del reciclaje tomando como punto=
de
referencia la ciudad de Cuenca. La metodología utilizada fue un análisis
cualitativo mediante revisión literaria con clasificación exhaustiva para un
entendimiento global del contenido. La investigación arroja elementos comun=
es
identificados en la EOA y los NI, concluyendo en el reconocimiento de una
relación existente, considerando que el NI es una EOA permitiendo ser aplic=
able
en varias industrias.
Palabras clave: Estrategi=
a,
negocio inclusivo, emprendimiento, innovación, pobreza.
ABSTRACT
This article presents the evolution of two theorie=
s:
Blue Ocean Strategy (BOS) that begins in 2005 and shows that the corporate
sector should not focus in a destructive competition, but extend its market
horizons, through the innovation; followed by an Economic Base Pyramid anal=
ysis
(EBP) that begins in 2002, giving a social inclusion opportunity for low in=
come
population, starting with the introduction of an Inclusion Business (IB) in=
the
year 2005. Currently, these two theories work in a corporate sector but the=
re
is not any articulation for them; for this reason, we are not able to ident=
ify
similarities or differences. The article founds many elements that allow us=
to
recognize the relationship between BOS and IB of recycling business, taking=
the
city of Cuenca as a benchmark. The methodology used was a qualitative analy=
sis
through a literary review with a comprehensive classification to get a glob=
al
understanding of this content. This research gives common elements identifi=
ed
in BOS and IB, and we concluded that there exists a relationship between th=
em;
considering that IB is a BOS it can be applied in many industries.
Keywords: Strategy,
inclusive business, entrepreneurship, innovation, poverty.
=
1. =
=
INTRODUCCIÓN
La
aplicación de la EOA permite lanzar productos y servicios de calidad,
consiguiendo la aceptación de los consumidores y poder explorar nuevos nich=
os
de mercado (Kim & Mauborgne, 2005). Esta estrategia no solamente puede =
ser
implementada por grandes empresas sino por nuevos emprendimientos inclusivos
(Mendoza, 2013). El NI nace con la teoría de la fortuna en la BDP creada por
Prahalad & Hammond (2005) donde establecen que las personas pertenecien=
tes
a este sector pueden formar parte de los procesos productivos de las empres=
as,
logrando obtener beneficios para ambas partes y el desarrollo social.
Actualmente,
estas dos teorías se manejan en el ámbito empresarial, pero hasta el moment=
o no
se ha realizado un análisis académico-científico que demuestre la relación
entre ellas, por lo que se aprovechó la oportunidad de realizar un artículo
para determinar su similitud mediante la elaboración de un cuadro con eleme=
ntos
comunes, características de la EOA y su respectiva aplicación de NI en la
ciudad de Cuenca, Ecuador, enfocado al trabajo realizado por recicladores de
residuos sólidos potencialmente reciclables como son el papel, cartón, plás=
tico
y metal. Esta EOA denominada NI es un gran desafío para ser tomado en la
industria del reciclaje por generar un cambio sistémico en cuatro ámbitos c=
omo
son: la condición económica de los recicladores, políticas públicas
incluyentes, fabricar productos promoviendo el cuidado ambiental y, en el
sector privado, agregando a los recicladores en su Cadena de Valor (CDV)
(AVINA, 2015).
=
2. =
=
METODOLOGÍA
El diseño metodológico utilizado fue un análisis de
investigación cualitativa mediante el estado del arte que consistió en la
búsqueda, clasificación y selección de información documental en artículos
científicos que pertenecen a revistas y libros relacionados a la EOA y el N=
I,
considerando una logística de búsqueda por medio de diferentes bases de dat=
os
como Scopus, Latindex y Google Académico, introduciendo palabras claves com=
o:
Negocio Inclusivo, Estrategia del Océano Azul, emprendimiento, base de la
pirámide económica, liderazgo e innovación de valor.
Para la selección de los artículos, se priorizó dos
aspectos: 1) que hayan sido publicados en revistas científicas indexadas en
inglés o español y 2) se tomó como preferencia estudios realizados en países
con un sistema económico en vías de desarrollo, debido a la falta de
publicaciones en países industrializados por la diferencia del contexto
cultural con enfoque en la innovación. Se encontraron 90 artículos que cump=
len
con los criterios antes mencionados. Para el análisis e interpretación de la
información en las investigaciones consultadas se diseñó un esquema con dat=
os
relacionados a la fecha de publicación, objetivos, ubicación, metodología,
hallazgos y conclusiones.
=
3. =
=
REVISION
DE LITERATURA
3.1.
Estrategia del Océano Azul
Origen del Concepto de la Estrategia del Océano Azul<= o:p>
La EOA fue desarrollada por Kim & Mauborgne (2005=
),
quienes la definen como una herramienta analítica, conceptual e innovadora =
cuyo
objetivo es abordar la competencia desde una nueva visión que desafíe el
tradicional enfoque de imitar y superar lo que hacen los competidores, al c=
ual
lo denominan océano rojo, para enfocarse en la propia empresa como único
competidor, permitiendo la generación de nuevos mercados que aporten al
crecimiento de las empresas, entendiéndose a esta forma de actuar como océa=
no
azul, requiriéndose que la organización desarrolle elementos como: la
innovación de valor, liderazgo y diferenciación a bajo costo.
Kim & Mauborgne (2005) indican que a la innovació=
n de
valor se la puede entender como la piedra angular de la EOA, Orlov & Chubarkina (2017) coinciden con este criterio=
y
determinan que la innovación de valor es un elemento que considera a todas =
las
actividades de una empresa que conllevan al crecimiento de la misma, el cual
según Gómez & Garrido (2011), Leavy
(2018), Monteiro et al. (2017) y Pulgarín & Rivera (2012) se logra a través de la innovación del mod=
elo
de negocios de la empresa, con base a la diferenciación del producto o
servicio, en el que además debe existir un alineamiento entre el precio, co=
sto
y utilidad.
Por otra parte, Díaz
(2014) y Stivale & González (2012) priorizan que la innovación e=
s un
factor que acorta el ciclo de vida de los productos, estableciendo que las
empresas deben enfocarse más en la demanda que en la oferta, basándose en
elementos como diseño, operaciones y cliente, evidenciando la relación dire=
cta
que existe entre la innovación, las expectativas del cliente con respecto al
precio y a la preocupación que tienen las personas por el medio ambiente.
Por lo anteriormente mencionado Latorre, Díaz, Plata, & Marín (2015) y Zarate =
&
Gutiérrez (2013) establecen que la innovación de valor debe considerar tamb=
ién
a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la inclusión social, desde =
este
punto de vista, Che Tu, Chieh Shih, Ying Hsu, & Hao Lin (2014) describen que las
personas que se encuentran en la BDP, son consideradas como fuente de
innovación, debido a que crean productos relacionados con aspectos
medioambientales, en este sentido, se evidencia que esta forma de innovar es
aplicada por muchas empresas a nivel mundial, con mayor incidencia en
Latinoamérica, debido a que se enfrentan a grandes desafíos para fomentar
crecimiento económico (Avila, Solís, Zayas, & Galván,
2018), permitiéndoles involucrarse en una nueva ru=
ta
estratégica, a la cual Rodríguez & Antolinez (2015) y Wee (2017) la definen como
mercados no explotados o nuevos modelos y a los que se los denomina además =
como
océanos azules.
Con respecto al liderazgo, Buengele,
Leroyb, & De Stobbeleir
En este contexto Borges & Montero (2013) indican =
que,
aparte del concepto y las diferentes clasificaciones de liderazgo, es
imperativo el desarrollo de cuatro beneficios para el mercado en el que
participan las empresas: generación de nuevos productos, brindar servicios =
de
calidad a los clientes, reducción de los costos y una mejora en los canales=
de
distribución. Todo esto con el propósito de
Este cuarto enfoque se encamina hacia la definición de
diferenciación y bajo costo, Kim
& Mauborgne (2005) y Lillo, Ramón, &am=
p;
Sevilla (2007) la conceptualizan como la capacidad que tienen las
empresas para brindar a sus consumidores un producto innovador tanto en cal=
idad
como en sus atributos, mediante costos bajos, los cuales, según Kesavayuth, =
Lee,
& Zikos (2017) y Sharma (2016), se logran median=
te
un trabajo exhaustivo en el modelo de negocios de la empresa, a través de
incurrir en bajos costos de producción, obteniendo como resultado un precio
accesible para los consumidores con la finalidad de que satisfagan sus
necesidades, esto se ve reflejado en un incremento de la demanda de los
productos o servicios que ofertan las empresas y posteriormente en un aumen=
to
de sus utilidades.
Sin embargo, Zúñiga (2012) es crítico con la posibili=
dad
de la creación de productos o servicios a bajo costo y, más bien, opina que=
los
mismos, al ser altamente diferenciados, tendrán un alto costo, por lo tanto,
define que las empresas deben pensar en la implementación de la EOA de forma
coherente con la dinámica del mercado y reconocer que la diferenciación es =
creada
en la CDV de las empresas, mediante el valor que genere cada una de ellas (Benít=
ez,
2012).
A partir de la diferenciación, las empresas logran el
liderazgo en costos por medio de un precio más competitivo y cuando la
competencia desaparece. Correia, Barbosa, =
&
Epaminondas (2015) concluyen que esta teoría contradice uno de los
fundamentos estratégicos que determina que las empresas siempre tienen que
escoger entre la posibilidad de agregar valor a un producto, a través de co=
brar
un precio mayor al habitual o brindar productos menos diferenciados a un pr=
ecio
más bajo. Sin embargo, Carrillo, Cristanch=
o,
& Silva (2015) describen que para lograr diferenciación los líde=
res
de las empresas deben dejar de lado la competencia y enfocarse en la
competitividad, por lo que es necesario diferenciar estos términos. Martínez
& Carmona (2009) definen a la competencia como la disputa entre dos o m=
ás
empresas establecidas en un mismo mercado, que ofrecen el mismo producto o
servicio y tienen como objetivo superar a sus rivales; Bernal, Fracica, & Frost (2012) definen a la
competitividad como la capacidad que tienen las empresas de producir bienes=
o
servicios de calidad para un mercado determinado, logrando mayor preferencia
por los consumidores.
Por lo tanto, Chirin=
os
(2011), Orlov & Chubarkina (2017) y Vargas, Muñoz, & Santoyo (2015) establecen que los elementos mencionados anteriormente se enfocan en crear y captar n=
ueva
demanda, introduciéndose en un océano azul que está constituido por un nich=
o de
mercado aún no explorado. En base a esto, Kamal
& Dionne (2015) establecen que en este punto las empresas tratan de atraer a un nuevo grupo de clientes a los que se les denomina los no
clientes, con el objetivo de que la competencia pierda sentido, sin embargo=
, Agnihotr (2016) contradice este
criterio, priorizando que existe la posibilidad de que una parte de los no
clientes identificados no accedan al nicho de mercado esperado, debido a qu=
e no
tienen convicción de lo que la empresa ofrece, razón por la cual es
imprescindible que las mismas implementen los tres elementos de la EOA de
manera adecuada, basándose en las necesidades de cada segmento de mercado,
captando de este modo una nueva demanda y generando utilidades para el
crecimiento de las empresas.
Evolución operativa de la Estrategia del Océano Azul<= o:p>
Cervilla & Puente (2010) prioriz=
an
el entendimiento a profundidad de la metodologia para implementar la EOA y
sugieren el establecimiento de ocho preguntas que respondan aspectos como el
mercado, la empresa, los consumidores, océanos azules, fronteras de mercado=
s,
oferta, fronteras del nuevo mercado y la ejecución de la EOA, convirtiéndos=
e en
puntos claves para obtener resultados positivos en las empresas.
Además, Pineda (2009=
) establece
al mapa estratégico como una herramienta importante para reconstruir fronte=
ras
de mercados, convirtiéndose en una gran oportunidad para las empresas peque=
ñas.
Lohtande, =
Aholainen,
Volotinen, Peltokosk, & Ratava (2017) y =
Mendoza (2013) precisan que esta estrategia es aplicab=
le
tanto para empresas que se encuentran establecidas en el mercado como para
nuevos emprendimientos que parten desde cero. Por otra parte, Puente &
Auletta (2009) coinciden con este criterio, sin embargo ratifican que cuand=
o se
habla sobre posicionamiento de mercado, Kim & Mauborgne (2005)
Al mismo tiempo, Bar=
reda
(2013), Becker (2006) y Wee (2017) concluyen que existen dos limitaciones de esta estrategia: 1) en lo
referente a la creación de los océanos azules, estos autores afirman que los
competidores siempre tratarán de imitar sus estrategias y, en algunos casos,
lograrán superarlos, y 2) conocer si ha sido implementada con eficiencia y
eficacia, para lo cual dichos autores sugieren un seguimiento luego de haber
implementado la EOA, determinando al Cuadro de Mando Integral como la herra=
mienta
adecuada para conocer los resultados, la misma que debe considerar a una pa=
rte
importante de la empresa que son los clientes y su fidelización que se
evidencia el crecimiento de las empresas. Por otro lado, Lohtande et al. (2017) y Valencia (2008), en cambio, sugieren que una parte importante para el crecimiento empresarial es atribuible a la
experiencia que poseen los empleados y a la forma en que logran llegar hacia
los consumidores, convirtiéndose en un factor importante de innovación cons=
tante
que permite reducir los costos mediante la eficiencia en los procesos,
provocando una espiral de productividad que da como resultado una eficienci=
a en
costos, que es complejo de imitar para los competidores, debido a que se
convierte en un desafío para las empresas.
En este sentido, Kim=
&
Mauborgne (2005) y Salamanca, Uribe,
& Mendoza (2017) mencionan que para medir la eficacia y eficiencia de e=
sta
estrategia es necesario poseer tres cualidades como: (i) foco, en el=
que
se refleje el perfil estratégico o la curva de valor de la empresa, para
enfocarse en las variables que aporten mayor valor, (ii) Divergencia, con u=
na
curva estratégica diferente, se muestran variables que no se han considerado
hasta el momento y (iii) mensaje contundente.
A partir de las cualidades obtenidas en la EOA, autor=
es
como Wengel, Ferreira, Pérez, & Suárez=
(2010) han investigado casos de emp=
resas
para conocer lo que sucede luego de implementar la EOA, concluyendo que los
océanos azules, siendo nuevos mercados, no duran para siempre dado que las
empresas se fundamentan en una idea y con un objetivo que luego de cumplirl=
os
son olvidados y se convierten en obsoletos en algunos casos debido a que los
líderes de las empresas no saben mantener el ritmo de la innovación. Kesavayuth et al<=
/i>.
(2017) contradicen este criterio establecie=
ndo
que las competencias no se desgastan ni desaparecen con el tiempo, sino al
contrario, se fortalecen, obteniendo como
resultado un alto posicionamiento en el mercado y es muy difícil que estas
empresas tengan competidores.
Luego de conceptualizar a la EOA, describir cada uno = de los elementos y estructurar la forma operativa de la aplicación de esta estrategia, es necesario mencionar que la misma abarca diferentes industria= s, sin especificar una en particular. En primera instancia, uno de los casos m= ás conocidos es el Cirque du Soleil, además de la empresa de turismo conocida = como Fundación de Ciudades Medias de Andalucía (CMA), analizada por Torres, García, & Pulido (2013). En ambos cas= os se observó que el crecimiento de las empresas ha disminuido con el paso del tiempo, por tal motivo optaron por la implementación de estrategias innovad= oras que aporte su crecimiento. Vini Cosmetics es una empresa de la India que no tuvo gran acogida en el mercado, por lo cual su gerente decidió comprender = las necesidades de las personas y, desde ese punto, innovar en sus marcas, convirtiéndose en la empresa pionera en la construcción de marcas con base = en varios segmentos de mercado (Sharma, 2016), todos los casos mencionados implementaron la EOA basándose en la innovación, logrando diferenciación, crecimiento y liderazgo en el mercado, obteniendo resultados a largo plazo y manteniendo todo lo que han logrado.<= o:p>
3.2
Negocios inclusivos
El origen del NI se sustenta en la teoría de “La Fort=
una
en la Base de la Pirámide” desarrollada por Prahalad & Hart (2002), exp=
onen
que la pirámide económica se puede dividir en niveles de acuerdo a los ingr=
esos
anuales per-cápita y determinan que en la BDP se encuentran alrededor de 4.=
000
millones de personas llamadas pobres, denominación otorgada en función a los
ingresos económicos, es decir, con ingresos inferiores a USD$ 1,500 anuales=
y
menos de USD$ 3 al día, por lo que se cumple al decir que una persona es po=
bre
porque sus ingresos no cubren totalmente sus necesidades básicas (Marquéz,
2007).
En términos generales, la comunidad que se encuentra =
en
la BDP refleja una ventaja para las empresas por ser un nicho de mercado por
atender, ofreciéndoles productos o servicios que estén dentro de sus
posibilidades económicas, con base en esta iniciativa y agregándole el térm=
ino
de inclusión, las personas que conforman la BDP también pueden ser vistas c=
omo
proveedores o socios estratégicos, formando parte de la CDV de las empresas=
. De
esta forma nace el término de NI con el objetivo de obtener un beneficio pa=
ra
el sector vulnerable como es combatir la pobreza y mejorar su calidad de vi=
da,
devolviéndoles la dignidad humana que es un derecho que posee cada persona =
y,
por el lado de las empresas, innovar sus procesos productivos usuales o red=
ucir
sus costos (Hahn, 2012; Jones, 2016; Prahalad & Hammond, 2005)
Para Licandro & Pardo (2013), Peerally, De Fuentes, & Figueiredo (2018) y Vid=
al
(2008) los NI resultan ser una estrategia con cuatro elementos importantes;
organización en emprendimientos productivos, integración de las comunidades
locales en el desarrollo de habilidades, redes comerciales y sociales, disp=
oner
de herramientas necesarias para su evolución en conjunto con las empresas
privadas y gubernamentales a través de diversas actividades innovadoras y
obtener de manera directa una mejora en la calidad de vida de la BDP.
Desde el punto de vista de Márquez, Reficco, & Berger (2009) la creación =
del NI
requiere de innovación paciente, pues la misma es considerada una inversión=
a
largo plazo, sin embargo, este tipo de negocio tiene una característica que
hace muy notorio el adjetivo de inclusivo y es la gran posibilidad de que l=
as
personas, mediante el trabajo asignado, se acerquen a las condiciones de vi=
da
que aspiran. En consecuencia, cabe la necesidad de enfocarse en la diferenc=
ia
que existe entre el objetivo de los NI y la RSE. Según menciona Sabogal (20=
08),
la RSE comienza a partir del siglo XIX con asistencia social, obras de cari=
dad
realizadas por la iglesia y financiadas a través de donaciones privadas y a
requerimientos de orden fundamentalmente ético o religioso.
En la medida que el proceso de conceptualización de NI
avanza, Ezequiel (2010) cuestiona la distancia que quiere marcar Prahalad &=
amp;
Hammond (2005) entre NI y RSE al inicio de su teoría publicada en el 2002 c=
omo
la fortuna en la base de la pirámide, indica la escaza relación de filantro=
pía
e ideas de RSE y, en otro apartado, observa que las empresas multinacionales
típicamente se relacionan con la pobreza solo mediante RSE.
Bruni & González (2010) consideran a la filantrop=
ía
como la ayuda brindada a una persona con escasos recursos económicos, pero =
sin
priorizar procesos de transformación en las comunidades para combatir la
pobreza. En definitiva, Sosa (2014) y Virah-Sawmy (2015) concluyen que el
objetivo de la RSE es conseguir un triple resultado al trabajar con el ámbi=
to
social, ambiental y económico, y, en consecuencia, a los comportamientos
erróneos que tiene la empresa con sus colaboradores y la mayoría de acciones
relacionadas a la RSE. Bustamante & Muñoz (2017) determinan una serie de
limitantes como podría ser la desconfianza de los actores locales y comunid=
ades
con las instituciones, la desmotivación o la búsqueda de intereses individu=
ales
y no un beneficio común.
Es importante contemplar todos los aspectos necesarios
para la inclusión, principalmente crear un ambiente de confianza entre la B=
DP y
la empresa, sus propuestas para trabajar con sectores vulnerables necesitan
recuperar credibilidad de inclusión y con esto obtener posibles ventajas
competitivas junto con habilidades encontradas en estos pequeños productore=
s,
estas ventajas serían las variables concretas que determinan el éxito y
sostenibilidad del negocio, las cuales están muy alejadas de los conceptos =
de
filantropía corporativa y RSE (Cano, 2016; Hernández, 2015; Jiménez, Hernández, & Pitre, 2018; Montenegro,=
Uribe, Garizabal, & Sanchez, 2017). Un
factor clave es la decisión y convicción de los altos ejecutivos para cambi=
ar
su gestión y formar alianzas estratégicas, así como también la participació=
n de
entidades del sector público y entidades financieras por los altos costos q=
ue
genera un emprendimiento en su inicio (Likoko & Kini, 2017; Vidal, 2008=
).
Sin embargo, muchos de los pequeños negocios que tienen los sectores
vulnerables, generalmente solo cubren necesidades que sectores aledaños no
pueden obtener. Autores como Cervilla & Puente (2013) o Betancourt &
Sagebien (2013) coinciden que en Venezuela, como en muchos otros lugares de
América Latina, estos pequeños emprendedores no aspiran a crecer puesto que=
sus
costos son bajos y la mano de obra no es calificada debido a la falta de
soluciones financieras, simplemente atienden a los clientes vecinos o
compañeros de trabajo por solidaridad (Marín, 2013; Van Haeringen & Jon=
gh,
2010).
Por otra parte, para Castellano, Martínez, & Pelekais (2015), un factor determinante de éxit=
o o
fracaso de NI es la participación del gobierno, con ciertas políticas o
distintos programas pueden paralizar el desenvolvimiento o avance que tengan
los mismos. De igual manera, Lashi=
tew
& van Tulder (2017) y Pineda & Falla (2016) expresan que los actos =
de
corrupción o la burocracia gubernamental de países en vías de desarrollo,
representa un gran obstáculo, principalmente a las poblaciones vulnerables =
que
tienen consecuencias negativas en el avance socioeconómico, la participación
del gobierno en lo que se refiere a ayuda sanitaria, créditos asociativos,
incorporar al sector privado o las políticas para conformación de pequeños
productores es sumamente importante para su sostenibilidad.
Hasta el momento, el enfoque del NI mantiene una rela=
ción
entre lo social y lo económico, tomando como objetivo un desenlace recíproco
entre las empresas y la BDP, es decir, alinea los objetivos en común que
tendrían los participantes. De aquí surge el concepto de valor compartido y=
, a
más de esto, se agrega el factor ambiental propuesto por Chamberlain &
Anseeuw (2017) y Porter & Kramer (2011). Complementando esta definición=
y
enfocándose en el ecosistema, es lógico suponer que las consecuencias de la
insostenibilidad ambiental en distintas regiones del planeta experimentan l=
as
comunidades pobres, es decir, las inundaciones, sequias o incendios provocan
desventajas para pequeños productores por su lenta recuperación y, en respu=
esta
a este desbalance, se busca conciliar el crecimiento económico con las
necesidades sociales y la eficiencia ambiental (Gutiérrez & Lobo, 2006;
Hart, Sharma, & Halme, 2016; Pi=
neda,
2014).
A partir de estudios que se detallan a continuación, =
se
conoce que el NI se ha desarrollado en sectores como el agrícola y el
manufacturero Ickis, =
Leguizamón,
Metzger, & Flores (2009), Lizarralde (2012) y Márquez et al. (2009=
) mencionan que alrededor del 90% de las unidades product=
ivas
en América Latina son microempresas y Pymes, las cuales en su gran mayoria
colaboran para el desarrollo de un NI y, de igual manera, dichos estudios
establecen que la produccion mundial del cacao se encuentra en paises que
pertenecen a los continentes de Africa (Ghana, Costa de Marfil, Niger=
ia) y Asia (Indonesia), permitiendo la inclusión de pequeños =
=
agricultores a las cadenas de suministro (=
Sjauw-Koen-Fa, =
Omta,
& Blok, 2018). La Tabla 1 presenta
los principales objetivos de cada sector y el lugar de su aplicación con éx=
ito.
=
4.&n=
bsp;
=
RESULTADOS
4.1=
. =
Comparación de
elementos comunes de la Estrategia del Océano Azul y el Negocio Inclusivo
A
continuación, se exponen los resultados obtenidos mediante la revisión
literaria de ambas teorías y se evidencia la relación entre la EOA y el NI.=
Es
relevante mencionar que esta investigación logra determinar que las
características de la EOA son aplicadas al momento de ejecutar un NI. Por e=
sta
razón, en la Tabla 2 se integran tres puntos primordiales: (i) los principa=
les
elementos comunes entre las dos teorías, (ii) las características identific=
adas
en el estudio de la EOA, y (iii) casos de aplicación de NI, siendo el enfoq=
ue
principal el reciclaje de residuos sólidos en la ciudad de Cuenca.
Con datos proporcionados por AVI=
NA
(2015) sobre recicladores de base (miembros de una asociación) de residuos
sólidos en Cuenca-Ecuador, se demuestra que la ejecución de NI efectivament=
e es
entendido como una estrategia en la línea de la EOA.
|
Tabla 1. Principales sectores para la aplicación de
negocios inclusivos. |
|||
|
Sector |
Objetivo |
Lugar de aplicación=
|
Autor |
|
Agrícola |
La
población más vulnerable se encuentra en los sectores rurales y su gran
oportunidad de ofrecer cultivos y cosechas hace que formen parte de la CD=
V de
empresas dedicadas a ofrecer productos comestibles. |
Cos=
ta
Rica, Nicaragua, Colombia, Paraguay, Chile, Ghana y Costa de Marfil. |
Enr=
íquez,
Ceballos, & Rosero, 2=
016;
Iberbuden, 2016; Márquez et al.,
2009; Sjauw-Koen-Fa et al., 2018 |
|
Manufacturero |
Sac=
ar a
los recicladores de las calles y conseguir un progreso al formar parte de
emprendimientos asociativos. |
Cue=
nca-Ecuador
y Uruguay |
Jim=
bo,
2016; Licandro & Pardo, 2013; The Economist/Intelligence Unit 2017;
AVINA, 2015 |
|
Tabla 2. Aplicación de elementos de EOA en la ejecución de un NI.<= o:p> |
||
|
Elementos |
Estrategia Océano Azul |
Negocio Inclusivo |
|
Características |
Aplicación |
|
|
Innovación de valor |
Alineación entre el precio, costos, utilidad y el
enfoque hacia nuevos mercados (Leavy, 2018; Pulgarín & Rivera, 2012). |
En Cuenca-Ecuador mediante el reciclaje de plástico
llevado a cabo por recicladores de base, empresas como ENKADOR S.A elabor=
an
diversos hilos, cuerdas y filamentos sintéticos de poliéster y nylon para=
el
uso de la industria textil. (AVINA, 2015; Márquez et al., 2009). |
|
Liderazgo |
Influencia del líder sobre los participantes para
alcanzar metas y objetivos, prolongando su permanencia y la de sus produc=
tos
en el mercado por medio de actividades de alto impacto y bajo costo,
generando más ingresos (Buengele et al., 2018; Lupano et al., 2007). |
RENAREC es una organización de reciclaje inclusivo
conformada por recicladores de base a nivel nacional y se ha fortalecido =
de
manera significativa a nivel administrativo, operativo y político, esto
permite confirmar lo expuesto por Sagebien (201=
3). |
|
Bajo Costo |
Implementación de estrategias que se traducen en la
reducción de los costos totales e incremento del valor para los consumido=
res
(Kesavayuth et a=
l.,
2017; Kim & Mauborgne, 2005). |
Con base en el trabajo realizado por recicladores de
plástico, según AVINA (2015) la empresa INTERCIA de la ciudad de Cuenca ha
iniciado un proceso de uso de material PET reciclado para la producción de
botellas para uso alimenticio y, a su vez, lograr fabricar botellas de PET
con mayor material reciclado forma parte de sus objetivos, este caso conf=
irma
lo expuesto por Iberbuden (2016) y Enríquez et al. (2016). |
|
Inclusión social |
Se debe incluir a las personas con bajos ingresos y=
que
se encuentran ubicadas en la base de la pirámide, para mejorar su calidad=
de
vida (Che Tu et al.,
2014; Zárate & Gutiérrez, 2013). |
Según Licandro & Pardo
(2013) con casos de NI aplicados en Paraguay y en Ecuador, a través del Plan Nacional de Buen Vivir 2013-2017,=
se
promueve la inclusión económica y social para el acceso al trabajo digno.=
En
Cuenca, la empresa NOVACERO ha desarrollado un proyecto denominado NOVARED
que ofrece capacitación, tecnificación básica y capital de trabajo para q=
ue
puedan operar pequeños empresarios que incluyen a recicladores de base de=
ntro
de su proceso. |
|
Base de la pirámide |
Herramienta en la que se puede clasificar a las
personas, en base a los ingresos percibidos por medio de una actividad
económica que realicen, las mismas que buscarán implementar estrategias c=
on
la finalidad de lograr un crecimiento tanto personal como social Latorre =
et al. (2015). |
La teoría de Prahalad & Hammond (2005) se cumple en la ciudad de Cuenca, se
evidencia la inclusión de la base de la pirámide a través del reciclaje de
residuos sólidos con recicladores de base. |
|
Responsabilidad social
empresarial |
Preocupación por parte de las empresas por mejorar =
la
vida de la sociedad enfocándose en los ambientes ecológicos, logrando una
reducción significativa de la competencia (Avila
et al., 2018; Zárate & Gutiérrez, 2013). |
Sosa (2014) y AVINA (2015)
mencionan la RSE y en Cuenca, Ecuador, la participación del estado, gobie=
rno
central y gobiernos locales, se apegan a las normas vigentes en temas
ambientales como la obligatoriedad para la clasificación de residuos sóli=
dos,
así como también en términos sociales dentro del marco de la Economía Pop=
ular
y Solidaria. |
|
Nichos de mercado |
Fase en la que se identifica el producto o servicio=
que
las empresas ofertarán y el mercado en el cual participarán, esta búsqued=
a es
una herramienta útil para que las empresas puedan explorar nuevos mercado=
s,
captando nueva demanda (Chirinos, 2011; =
Kamal & Dionne, 2015). |
Recicladores de base que están al frente de centros=
de
acopio de residuos sólidos, forman parte de un nicho que empresas pueden
aprovechar para formar alianzas estratégicas, generando interesantes
propuestas para la inclusión económica y social de recicladores a nivel
nacional. De esta manera se cumple la teoría de Porter & Kramer (2011) =
de
valor compartido. |
|
Cadena de valor |
Actividades que generan valor a la empresa y el val=
or
que representa cada una de ellas, con el objetivo de crear diferenciación=
en
el mercado Benítez (2012). |
ADELCA ha desarrollado proyectos que consisten en la
recuperación de material a través de recicladores de base, sus residuos s=
on
entregados a un proveedor mayorista que funciona como un centro de acopio=
que
se encarga de clasificar, compactar o cortar. Vidal (2008) coincide con e=
sta
perspectiva. |
|
Competitividad |
Capacidad que tienen las empresas de producir biene=
s o
servicios para un mercado determinado, con el objetivo de lograr un alto
grado de preferencia por parte de los consumidores en comparación con el
resto de empresas (Bernal et al.,
2012). |
Las exigencias actuales en el mercado de reciclaje
obligan a los recicladores a ser competitivos, ofreciendo productos de bu=
ena
calidad y bajo costo según los datos analizados (AVINA, 2015; Lizarralde, 2012; Márquez et al., 2009). |
El
enfoque en la innovación propia es una característica elemental de la EOA
mientras que el enfoque de NI es la inserción social de la BDP con la
colaboración empresarial. En Cuenca se han cumplido estos enfoques mediante
empresas que han permitido la inclusión de recicladores de residuos sólidos=
en
su CDV y, al mismo tiempo, se han realizado cambios en sus procesos de
producción, dejando en evidencia su éxito a través de reducción de costos y=
una
mejora continua en sus productos, siempre teniendo presente el cuidado
ambiental que tiene como objetivo el reciclaje.
Con
base en la información obtenida, a través del cuadro de elementos comunes, =
se
encontró que los casos de NI ejecutados en la ciudad de Cuenca en la indust=
ria
manufacturera del reciclaje, no priorizan la competencia, puesto que al rel=
acionar
el NI con la EOA se cumple con la característica de ser competitivo en el
instante que las empresas consideran a la BDP como socios estratégicos,
ofreciéndoles sostenibilidad y sustentabilidad por su tiempo prolongado en =
el
mercado.
La combinación de estas dos teorías ha creado
expectativas de replicabilidad hacia otros contextos o áreas. En esta
investigación se logró identificar dicha combinación como un modelo de nego=
cio
y el éxito que tuvo dentro de dos sectores como son: primario, con activida=
des
sujetas a la adquisición de recursos de fuentes naturales como es la
agricultura, y, secundario o industrial, con empresas dedicadas a la
transformación de la materia prima en producto terminado integrando a la BD=
P en
su CDV de forma eficiente mediante el reciclaje de residuos sólidos. Otro
sector que cumple con todos los parámetros que forman parte de los resultad=
os
entre la combinación de NI y EOA (Tabla 2) es el sector terciario o de
servicios, siendo una opción la rama del turismo comunitario o turismo rural
que tiene por objetivo: “El turismo comunitario debe ser capaz de promover un desarrollo integ=
ral
para las comunidades, mitigando la pobreza (material) a través de la genera=
ción
de empleo e ingresos económicos complementarios, evitando la migración de su
población, fomentando una distribución justa de los ingresos y contribuyend=
o a
la conservación del medio ambiente” (Inostroza,
2018, p. 80).
Dicha comunidad posee características propias de la
BDP como son: la conformación de personas con bajos ingresos, la existencia=
de
necesidades y fortalezas que pueden ser desarrolladas mediante una
planificación conjunta entre miembros, dirigentes comunitarios y organizaci=
ones
(entidades gubernamentales, sector público y privado, ONG’s) a través de or=
denanzas,
leyes, normativas que articulen los intereses de forma compartida entre la
comunidad y entidades participantes, obteniendo como resultado una mejora e=
n la
calidad de vida del sector vulnerable que pueden empezar a ser considerados
como actores económicos y con esto generar equidad de oportunidades laboral=
es,
promoviendo el turismo sostenible y la inclusión.
Al ser un NI un emprendimiento social, es necesario
medir su escalabilidad, Jablonski (como se citó en Cavazos & Giuliani,
2017) determina la diferencia entre la escalabilidad económica y la social:
define a la escalabilidad económica como la habilidad de mantener un simila=
r o
mayor desempeño en el modelo de negocio, sea incrementando o reduciendo los
componentes y recursos y a la escalabilidad social como el incremento del
impacto del propósito social orientado a una mejor y mayor magnitud de la
atención de la necesidad o del problema social (Cavazos & Giuliani, 201=
7).
En términos económicos, el escalamiento en
emprendimientos sociales tiende a ser un proceso más lento debido a varios
factores como son: políticas económicas por parte del estado, escasas
designaciones presupuestarias, la falta de sustentabilidad financiera y por=
los
cambios que generaría en una cultura organizacional ya establecida. Sin
embargo, es necesario resaltar que cada emprendimiento económico o social p=
osee
retos propios de sus modelos. “Desp=
ués de
una espiral de escalabilidad, se espera que los resultados se observen
especialmente en el incremento de utilidades para los emprendimientos
económicos y en la multiplicación de la generación de bienestar social para=
los
emprendimientos sociales” (Cavazos & Giuliani, 2017). Dicho esto, se
puede evidenciar (Tabla 2) que a pesar de la resistencia al cambio de
paradigmas mentales y la visión cultural dentro de una sociedad, se logra un
incremento en cuanto a la escalabilidad social con la aplicación de NI del
reciclaje en la ciudad de Cuenca, generando posibles soluciones al estilo de
vida de recicladores de residuos sólidos, sin perder la cualidad de inclusi=
vo y
ecológico.
De
esta manera, la relación de estas dos teorías es significativa para las
personas que se encuentran en la base de la pirámide, la participación de
recicladores de base de residuos sólidos en la economía de la industria
manufacturera permite confirmar el acceso a oportunidades laborales que bri=
nda
este NI y su mejora en la calidad de vida, suministrando sus necesidades
básicas por lo que contribuyen al progreso social y el desarrollo económico=
en
la ciudad.
5.&n=
bsp;
=
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
La
EOA ha sido aplicada por el sector empresarial de manera global, sin
especificar un sector en particular, enfocada en la innovación propia. Esta
teoría ha evolucionado y logrado cambiar la perspectiva de las empresas, de=
tan
solo mantener productos y servicios diferenciados a lograr una innovación
metodológica de producción con la inclusión de la BDP. Por otro lado, el NI
aplicado a nivel mundial es un hecho que considera a las personas de la BDP
como proveedores de materia prima para las empresas, en consecuencia, el NI=
se
convierte en una estrategia innovadora empresarial por su enfoque no solame=
nte
en las personas de sectores vulnerables sino también en sus procesos
productivos, buscando competitividad en el mercado.
Los
elementos comunes encontrados en el presente trabajo, permiten identificar =
que
la aplicación de la EOA denominada NI se puede convertir en un riesgo para =
las
personas que pertenecen a la base de la pirámide, debido a que los líderes
empresariales no mantienen el ritmo de innovación, puesto que una vez cumpl=
ido
su objetivo principal, esto es, generar mayores ingresos, olvidan otros
intereses como el de mejorar el estilo de vida de sus colaboradores y esto =
da
como resultado la confusión de términos con filantropía o publicidad para
mejorar su imagen corporativa. Esta iniciativa es aplicada con mayor incide=
ncia
en Latinoamérica, en donde gran parte de la población se encuentra ubicada =
en
la BDP, debido a que no forma parte de ninguna actividad económica, desenca=
denando
un alto nivel de pobreza, sin embargo, esta aplicación no es limitada y
presenta grandes heterogeneidades tanto sectorial como geográficamente, sie=
mpre
y cuando se cumplan con las condiciones de inclusión e innovación,
introduciendo productos o servicios que mejoren la calidad de vida de sus
consumidores, creando un impacto positivo en las personas que se encuentran=
en
la BDP, brindándoles oportunidades económicas y laborales, para lo cual es
necesario que existan alianzas estratégicas entre estas personas y empresas=
. En
este contexto, se puede mencionar a la Fundación AVINA y al Servicio Holand=
és
de Cooperación al Desarrollo (SNV) como las instituciones que promueven los=
NI
en Latinoamérica, al mismo tiempo se debe considerar al gobierno central co=
mo el
ente que motive a las empresas a involucrarse en este tipo de modelo de
negocio, por medio de la implementación de alianzas con los municipios y to=
do
tipo de organizaciones públicas y privadas, volviéndolos atractivos a travé=
s de
la inclusión de esta iniciativa dentro de leyes que brinden la generación de
condiciones empresariales, fiscales y legales que aporten con beneficios,
compensaciones y réditos, atrayendo a inversionistas que estén dispuestos a
contribuir al desarrollo social y económico de cada país.
En los últimos años se ha detectado la efectividad de la aplicación de la estrategia empresarial de NI a nivel de América Latina en el sector agrícol= a, por lo que se sugiere a entidades de la industria del reciclaje su mayor participación en este modelo de negocio, a través de las características de sostenibilidad y sustentabilidad tanto para recicladores como para empresar= ios y, de esta manera, demostrar, además del concepto filosófico, el impacto que causa la aplicación operativa de estas teorías estrechamente relacionadas.<= o:p>
En
la ciudad de Cuenca, se evidencia el éxito de esta estrategia entendida com=
o NI
que está encaminada a preservar el medio ambiente, la mejora continua en la
calidad de vida de los recicladores de base y al bienestar empresarial,
enfocándose en una visión de valor compartido, permitiendo a otras industri=
as
la posibilidad de considerar y ejecutar esta estrategia que genera valor
económico y social.
La
presente investigación encontró una estrecha relación entre las teorías de =
EOA
y NI, teorías ampliamente reconocidas a nivel mundial por su extenso conten=
ido
teórico como por sus aplicaciones. Por esto, es de vital importancia para el
mundo empresarial y para los investigadores, generar conocimientos que
consoliden una base científica que aporte un entendimiento profundo a cerca=
de
su comportamiento de una manera global, permitiendo involucrarse en nuevos
campos de aplicación, conceptualizándolos de una manera integral y no como
herramientas separadas. Esto propiciará la generación de nuevas metodología=
s y
nuevos conceptos que aporten a la evolución de esta aplicación en este y ot=
ro
tipo de contextos que cumplan con las condiciones mencionadas anteriormente,
para lograr que estas teorías puedan constituirse como un beneficio de estr=
ategias
empresariales y en una contribución para futuras investigaciones.
=
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